Come affrontare la crisi di liquidità aziendale nello scenario Covid-19

Laura Oliva Guida alla gestione dei rischi finanziari Leave a Comment

E’ arrivato il cigno nero. Siamo nel mezzo di una crisi senza precedenti, una minaccia grave per la vita di molte persone e per il futuro della nostra economia. E’ necessario fare i conti con le conseguenze negative che coinvolgeranno tutte le aziende coinvolte dai lockdown e dai fermi di produzione imposti.

L’OECD(*) ha calcolato che le misure sanitarie intraprese per limitare la diffusione del Coronavirus, potrebbero diminuire di un terzo le attività economiche dei paesi sviluppati. Le attività più colpite, come la ristorazione e la produzione di auto sono colpite da una diminuzione tra il 30 e il 40%. I fatturati delle altre attività saranno ridotti dal 20 al 25%. Se le misure di contenimento durassero 3 mesi, la crescita globale complessiva si ridurrà del 6% nei paesi sviluppati.

La BCE(**) è scesa in campo raccomandando le banche di differire il pagamento dei dividendi e di rinunciare ai BuyBack per consentire il mantenimento della liquidità, far fronte alle necessità di supporto all’economia reale e preservare il capitale necessario al sistema finanziario per superare le tensioni che potranno arrivare in futuro.

In questo scenario, per preservare la solidità delle aziende, è necessario analizzare ogni futuro impegno di capitale e di utilizzo della liquidità con riferimento alle mutate condizioni prospettiche.

Qual è il piano da mettere in atto per preservare la liquidità aziendale?

Innanzitutto guardiamo alle variabili chiave che devono essere poste sotto osservazione:

  1. Il Cashflow
  2. Gli investimenti (capex)
  3. I Costi fissi.

Lo scenario base può essere quello ipotizzato da OECD: un taglio del 30% del fatturato nei prossimi mesi che corrisponde alla cancellazione di tre mesi su un anno (3/12) e una ripresa non immediata alla riapertura. Ovvero attività ferme per 3 mesi e riapertura graduale.

Lo scenario worst case è quello che va oltre i 4 mesi (4/12) con una contrazione prolungata.

In entrambi gli scenari occorre verificare a quali condizioni è possibile assicurare la necessaria liquidità giornaliera e il rispetto degli impegni presi con la comunità degli stakeholders (in particolare: dipendenti, fornitori, azionisti, banche).

Istituire una unità di crisi aziendale composta dai responsabili dei dipartimenti chiave (risk manager, legale, HR, qualità, produzione, commerciale, acquisti, finanza, IT e comunicazione) è la migliore risposta per riuscire a identificare i rischi e le assunzioni dei modelli di sensitivity dello scenario futuro per l’azienda.

Come adeguare la strategia aziendale al nuovo scenario?

  1. Se il cashflow previsto non è sufficiente per rispettare le priorità aziendali occorre prima di tutto ridurre gli investimenti, i dividendi, le acquisizioni programmate e gli eventuali piani di buyback. Lo stanno già facendo alcune grandi realtà industriali italiane ed estere. Brembo e Amplifon hanno cancellato i dividendi previsti per questa primavera, altre ne seguiranno.
  2. Chiedere al sistema finanziario di aumentare le linee di credito. La BCE ha concesso una buona dotazione di liquidità alle nostre banche, approfittiamone. Anche se non abbiamo urgenti necessità, creiamo una riserva di liquidità per far fronte a ulteriori eventi imprevisti. Negli scenari worst case è possibile un deterioramento dei livelli di covenant per i finanziamenti in essere, è bene essere preparati a sostenere le eventuali richieste di rimborso.
  3. Programmare i necessari tagli ai costi fissi per aumentare la flessibilità operativa.

Ora più che mai è il momento di considerare il valore delle relazioni con tutto il mondo degli stakeholders in azienda. E’ venuto il momento di attivare il network di clienti, partner, istituzioni, associazioni, sindacati per mettere in pratica e ripensare nuovamente a come potrebbero essere utili i principi di ESG.

Abbandoniamo la speranza che tutto torni come prima.

Covid-19 è uno shock strutturale che cambierà la nostra vita in tutto. Cambierà il modo di lavorare e di produrre. Impariamo a pensare come le migliori startup, quelle che sbagliano e imparano dai propri errori e si rialzano più forti di prima. Se lo vogliamo, possiamo far sì che sia l’inizio di un cambiamento nella giusta direzione, quella di un futuro sostenibile.

(*): https://www.wsj.com/articles

(**): https://www.bankingsupervision.europa.eu

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About the Author
Laura Oliva

Laura Oliva

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Partner e fondatrice di Ekuota. Laureata in economia aziendale presso l’Università L. Bocconi di Milano, ha una esperienza più che decennale sui mercati dei capitali. E’ stata Responsabile Debt Capital Markets nel gruppo Allianz, ha lavorato per banche d’affari italiane ed estere. Ha ricoperto di volta in volta, il ruolo di Global Product Specialist, di Responsabile della Strutturazione e del Collocamento di prodotti di Finanza Strutturata, di Responsabile della Sindacazione e di Analista di credito. Ha organizzato e realizzato finanziamenti ed emissioni obbligazionarie per i principali emittenti italiani, tra i quali: Exor, Pirelli, IFIL, Telecom Italia, ENI. E’ esperta di emissioni obbligazionarie e cartolarizzazioni e si occupa di analisi finanziaria e di mercati finanziari. Scrive di temi economici per quotidiani e riviste internazionali. E’ co-autrice del blog di Adviseonly (Consulenza finanziaria indipendente). Tre volte mamma, riminese purosangue felicemente trapiantata a Milano.

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